Gestion de proyectos de cooperacion al desarrollo

La elaboración de presupuestos suele ser un asunto que asusta un poco por las consecuencias que trae hacerlo mal. Sin embargo manejar presupuestos es una tarea básica del técnico y su dominio es sencillo. Para trabajar presupuestos es necesario tener unas nociones básicas de Excel: movernos por la hoja, copiar y pegar, fórmulas y porcentajes. No son necesarios conocimientos matemáticos extraordinarios: sumar, restar, multiplicar, dividir y calcular porcentajes son básicamente las operaciones que realizaremos. Como  veis no hace falta ser contable para trabajar con los presupuestos.
En segundo lugar es necesario conocer las partidas básicas de los presupuestos y qué gastos se incluyen en cada una. Los financiadores, en ocasiones proveen esta información, de modo que el técnico debe guardar en su biblioteca un documento con los gastos subvencionables generales ya que tendrá que recurrir a él en más de una ocasión.
Hay unos conceptos básicos que se utilizan en los presupuestos que debemos conocer, a saber:
costes directos/indirectos: Directos son los gastos que tenemos que realizar para llevar a cabo las actividades del proyecto. Los costes indirectos son los que acarrea la gestión del proyecto, esto es, la formulación, el seguimiento y la justificación. Los financiadores suelen establecer el porcentaje de la subvención que conceden para cubrir estos gastos.
Presupuesto en efectivo/ valorizado: Los costes en efectivo son los gastos que necesarios para llevar a cabo el proyecto. El presupuesto valorizado es la estimación del coste de recursos materiales de los que ya disponemos y que aportamos al proyecto. Por ejemplo, si cuento con un aula para realizar una formación el proyecto no lo costea, pero lo podemos valorizar como aportación de la organización al proyecto, o dispongo de un coche que utilizaré para desplazarme en la realización de las actividades del proyecto. Son conceptos básicos cuya clarificación mejorará mucho la gestión de nuestros presupuestos.
Las convocatorias suelen recoger el formato de presupuesto y las condiciones de financiación. Los datos fundamentales que debemos tener en cuenta a la hora de elaborar nuestro presupuesto son:
Máximo bruto subvencionable: Es el importe máximo que podemos solicitar. Si bien no podemos superarlo es muy útil conocer la cuantía media subvencionada en convocatorias anteriores, ajustando lo solicitado a ese importe aumentamos las oportunidades de obtener financiación. En ocasiones el financiador no fija un máximo subvencionable tan sólo el presupuesto con que cuenta la convocatoria. En tal caso debemos dividirlo entre 10 y adecuar nuestro presupuesto a ese cociente. ¿La razón? Podemos estimar que aprobarán en torno a diez proyectos.
Porcentaje subvencionable del coste total: Los financiadores quieren que la organización aporte parte del presupuesto y así garantizar el compromiso y el interés de la organización en el proyecto. Suele fijarse en torno al 80%. Es decir la organización solicitante debe aportar de su propio bolsillo el 20% del proyecto. ¿De dónde sale este dinero? De los recursos propios que la organización obtiene mediante sus socios, servicios prestados o actividad comercial (hasta un 30% del presupuesto de la organización) Esto significa que en función de los ingresos privados que tengamos vamos a poder obtener subvenciones de mayor o menor envergadura.
Por último, un aspecto fundamental a la hora de elaborar un presupuesto para una convocatoria pública. Si el financiador solo nos exige justificar la subvención, podremos estimar nuestras aportaciones y las de la contraparte “alegremente”, por así decirlo. Si tenemos que justificar todo el presupuesto en efectivo (caso de financiadores como Junta de Andalucía o Comunidad de Madrid) debemos estar seguros de disponer con el dinero que queremos aportar al proyecto. Si el financiador lo permite lo mejor es que la aportación en efectivo sea destinada a la partida de gestión del proyecto lo cual no supondría un coste adicional para la organización.
Los financiadores suelen preferir proyectos en los que su dinero produce bienes visibles, tangibles y duraderos, lo que vienen a llamar gastos de inversión. Tendremos más éxito si solicitamos dinero para esos menesteres y los gastos de personal y equipamiento los aporta la organización.

Si queremos que nuestra organización trabaje en cooperación al desarrollo es recomendable escoger bien la contraparte. Conozco un caso de una organización (y no será el único) que trabajaba con personas sin hogar y no tenía experiencia en cooperación. Recibió una propuesta de una ONG peruana, que se dedicaba a lo mismo, para cogestionar un proyecto de cooperación. Consiguieron los fondos, los enviaron a Perú, pero la contraparte gastó el dinero… en otra cosa. La ONG tuvo que asumir su responsabilidad y devolver la subvención.  Podemos tomar unas medidas para prevenir que nos ocurra lo mismo.

Visto desde el sur,  cuando buscamos apoyos en el norte tenemos que ganarnos la confianza de la organización. Necesitan saber si  hemos realizado otros proyectos; la capacidad que tenemos de gestionar fondos; qué sistemas de seguimiento y control realizamos, etc. Por eso, a la hora de buscar apoyos es necesario contar con un dossier en formato digital con información que acredite la personalidad jurídica de la organización, memorias anuales, cuenta de resultados, etc.

Partimos de que hay confluencia de intereses en cuanto al tipo de actividades a emprender, claro está.  Luego será necesario firmar un convenio de colaboración donde se recojan los derechos y las obligaciones de cada parte antes de emprender un proyecto. (Es conveniente que adquiera rango legal mediante la firma ante notario).

Una vez que se disponga de los fondos es recomendable transferir los fondos a una cuenta corriente mancomunada de manera que sean necesarias dos firmas para la retirada de fondos, una persona de cada institución. También se aconseja transferir los fondos gradualmente en función de las necesidades del proyecto y en base a la presentación de informes de avance y económico-financieros.

La última medida es la de hacer visitas a terreno, e incluso mandar un expatriado de larga duración que realice el seguimiento. Las instituciones financiadoras contemplan estos gastos en los proyectos así como los de evaluación, que servirán para orientar acciones futuras.

Esta sería una lista básica de documentación a exigir/presentar antes de formalizar una colaboración mediante convenio.

- Estatutos registrados

- Certificado documental  poderes de representación de la entidad.

- Certificado de inscripción de la entidad en el registro correspondiente en base a su personalidad jurídica y ámbito de actuación.

- Declaración jurada de que no están procesados por ningún organismo oficial.

- Cartas de las organizaciones con quienes han gestionado proyectos, de que estos se han llevado a buen término.
- Certificado bancario del estado financiero y contable de su actividad.

- Por último el convenio de cooperación entre la entidad española y la entidad local.

En cooperación se manejan un abanico muy amplio de proyectos. Las áreas principales son: educación, salud, microempresas, fortalecimiento institucional, derechos humanos y urbanismo. Además hay una serie de cuestiones transversales en los proyectos como son el género y el medioambiente, principalmente. Esto significa que el técnico debe tener formación en intervención social: colectivos con los que se trabaja, sus problemas y las políticas sociales de intervención. En cooperación internacional es necesario además tener unas nociones de las relaciones internacionales y los organismos de decisión para comprender en qué lugar se situa  nuestra acción. Si nos quedamos sólo con los presupuestos, las convocatorias y los documentos legales seremos solamente burócratas de la cooperación internacional y, si tenemos realmente vocación de transformación social,  nos asaltarán dudas existenciales sobre la utilidad de nuestro trabajo.  No obstante este requisito no suele aparecer en las ofertas de técnico. Puedes consultar alguna en: hacesfalta.org
Una cualidad importante hoy día, que debe poseer un técnico, es la capacidad de aprender. Saber aprender. Ya que, con internet, la información está al alcance de la mano. Hay que manejar la red para informarse de todo aquello que pueda ser útil a la organización.

Es recomendable que posea o desarrolle destrezas en el manejo de fuentes estadísticas, que conozca los principales indicadores de desarrollo, indicadores poblacionales, que conozca las fuentes estadísticas y sepa caracterizar a los colectivos beneficiarios, sepa argumentar los criterios de selección en base a criterios objetivos. Debe conocer las técnicas básicas de recolección de la información que se utilizarán en el seguimiento y evaluación de los proyectos. En definitiva son necesarias unas nociones básicas de investigación social.

Buena parte de la tarea del técnico es la de comunicar por escrito una problemática y una resolútica, la buena redacción es fundamental. En un proceso de selección yo apostaría por pedir una carta de motivación manuscrita en el momento de la entrevista.

¿A quién prestará servicios el proyecto? ¿Por qué ellos y no otros? ¿Cómo se les ha escogido? ¿Cuántos son? ¿A cuantas mujeres y a cuantos hombres servirá el proyecto? ¿Cuánto cuesta prestar los servicios a cada beneficiario? ¿Qué los caracteriza? ¿Están interesados en el proyecto?, ¿han participado en su diseño? ¿están dispuestos a financiar parte de los servicios?

Los beneficiarios son un aspecto fundamental de los proyectos y éstas las principales cuestiones que debemos responder sobre ellos.

Veamos una a una:

¿Cuánto cuesta prestar los servicios a cada beneficiario? Un cálculo básico que hacen los financiadores. Si el proyecto cuesta X y tiene Y beneficiarios, entonces X/Y es razonable, o no. La valoración es inversamente proporcional: “si con menos dinero llega a más gente es más eficiente”.

¿Cuántos son? A priori puede parecer fácil responder esta pregunta pero dependiendo del proyecto se puede complicar. Es habitual y razonable calcular la capacidad operativa de prestar servicios en función del personal y los recursos para determinar los beneficiarios directos. Por beneficiarios indirectos es corriente considerar a los familiares, de modo que conociendo el promedio de miembros por familia de la zona es una simple multiplicación.

¿A cuantas mujeres y a cuantos hombres servirá el proyecto? La proporción hombre/mujer suele estar en 48% hombres por 52%. Aunque en verdad varía según la cohorte de edad en que nos fijemos (nacemos en igual proporción pero van muriendo más hombres y a edades avanzadas hay muchas más viudas que viudos), pero si no disponemos de datos podemos usar estos porcentajes para responder las proporciones de género. Los financiadores no suelen objetar.

¿Cómo se les ha escogido?

La preocupación en este aspecto suele ser que hagamos proyectos para ayudar a “los nuestros”, es decir, que la organización obtenga réditos políticos, religiosos o de cualquier tipo de los beneficiarios. Al fin y al cabo las organizaciones no son asépticas, las componen personas con algún objetivo en común y habitualmente tienen otra gran institución detrás.  Hablamos de dinero público: los servicios deben ser accesibles para cualquier persona que cumpla los criterios de selección sea cual sea su religión, raza, sexo o postura política.

A priori podemos pensar que la organización no pone trabas de acceso a los servicios. Sin embargo ninguna decisión es gratuita. La primera selección que hacemos es geográfica: seleccionamos una zona donde trabajar. Luego generalmente se produce una autoselección: son los propios beneficiarios los que se implican en función de sus preferencias y necesidades. Por último, por justicia, debemos utilizar el criterio socioeconómico: necesitarlo realmente. Ahora bien ¿cómo comprobamos eso? Con estadísticas.

¿Están interesados en el proyecto? ¿Han participado en su diseño? ¿Están dispuestos a financiar parte de los servicios?

“Si han participado en la identificación del proyecto responderá a sus necesidades y les interesará, es más, si están dispuestos a sufragar parte del servicio es indiscutible que participarán” piensan ingenuamente los financiadores. Ingenuo porque ningún beneficiario se comprometería a pagar un servicio que todavía tiene vida sobre el papel únicamente. Por la vida vamos a crédito, primero consumimos y luego pagamos. Los pobres no tienen acceso al crédito ni al ahorro.

Ingenuo porque en la práctica los proyectos los escogen y diseñan los gerentes de las ONG y los técnicos los formulan. Incluso, cuando hay confianza, los financiadores te dicen que proyectos quieren que les presentes.

La experiencia de trabajo con los beneficiarios hace que las organizaciones conozcan perfectamente sus necesidades. Si para diseñar cada proyecto hubiera que seguir las metodologías de identificación de los manuales, los beneficiarios no harían otra cosa más que asistir a talleres. Además las convocatorias deberían estar abiertas durante tres meses. ¿Cómo preguntarle a los escolares si necesitan un nuevo proyecto curricular en su centro? ¿Con qué cara reunir a damnificados de un terremoto y preguntarles qué necesitan? Estúpido sí, pero aun así te llamará un responsable de la convocatoria y te pedirá los listados de asistencia a los talleres de identificación.

Voy a intentar en este artículo simplificar la metodología del marco lógico reduciendola a sus aspectos más elementales, de sentido común si se prefiere, y que debemos expresar univocamente para potenciar el aspecto comunicacional de los proyectos, es decir, que sea bien comprendido por quien tenga que evaluarlo. Y viceversa, cuando nos presenten un proyecto ir directos a la información importante para saber qué quieren hacer y valorar su viabilidad.

La matriz es un resumen de la lógica del proyecto. Es el mejor resumen que podemos tener y lo primero que vamos a consultar. Por eso no puede ser sólo una tabla con información. Debe tener una estructura lógica interna que es lo que le confiere el apelativo de matriz. Lo que decimos con una matriz es: “haciendo estas actividades conseguiremos los resultados, con los cuales logramos el objetivo específico del proyecto. Nos proporciona información , por tanto, sobre: las actividades que queremos realizar, los resultados que esperamos obtener al realizarlas, el objetivo específico que lograremos si conseguimos esos resultados y el objetivo general, o fin último que guía el proyecto y al que contribuiremos con el proyecto.

Completan la matriz los indicadores y las fuentes de verificación. Para valorar la realización del proyecto se establecen variables medibles y se informa de donde obtendremos los datos (fuentes de verificación). Por último las hipótesis o riesgos, que son factores externos al proyecto que pueden influir en el devenir del mismo.

Ya sabemos qué queremos hacer y para qué. Ahora bien, ¿cuanto tiempo va a llevar hacerlo? Esta información la presentaremos a través del cronograma. En él se desglosan las actividades y el tiempo que toma hacerlas. Así de simple y a la vez así de complejo luego cumplir con los plazos prescritos.

¿Qué falta por saber? Algo muy importante: ¿Quién va a hacerlo y cómo?, es decir, ¿Qué necesitamos para llevar a cabo las activades?: personas, espacios y cosas: “recursos humanos y materiales”. ¿Cuánto cuesta todo esto? ¿Cuántas personas trabajarán para el proyecto? ¿Cuánto cobran? ¿se gastará dinero en evaluar el proyecto?. Es la información que nos aporta el presupuesto.

En conclusión, la matriz, el cronograma y el presupuesto son el núcleo de los proyectos. Si están bien elaborados nos ganaremos la confianza de quien los evalúe. Si aprendemos a interpretarlos bien, de un vistazo podemos saber en qué consiste y valorar su viabilidad.
Este es el esquema básico con el que tenemos que acercarnos a los proyectos. También si los vamos a diseñar desde el principio estas son las cuestiones principales que tenemos que abordar.

Si alguien te comenta que tiene un proyecto y estás con prisa preguntale: “¿en qué gastaréis el dinero?”